Español
English
Software de Xestión de Sistemas de Calidade, Medio Ambiente e Prevención.Na actualidade, asúmese que o principal activo de calquera organización radica nas persoas.
A calidade, a produtividade, a rentabilidade, a satisfacción dos clientes e a imaxe dunha empresa dependen en gran medida da formación, a coordinación e a motivación da súa plantilla. Para que unha empresa funcione adecuadamente e preciso que as persoas que a integran saiban, queran e poidan traballar de forma adecuada.
A inadecuada xestión de persoas pode provocar innumerables problemas que perxudican o desenvolvemento dunha organización:
No presente documento ofrecese unha visión resumida dalgunhas das metodoloxías que Sinapsys Business Solutions, S.L. utiliza nos seus servizos de consultoría para resolver este tipo de problemas.
Calquera iniciativa de cambio debe desenrolarse co imprescindible liderazgo da Dirección e cun compromiso de continuidade. Iniciar un cambio e crear expectativas que logo non se cumplan pode provocar frustracións e empeora-la situación de partida. A implantación debe realizarse con profesionalidade e tras un adecuado diagnóstico que permita selecciona-las ferramentas adecuadas a cada circunstancia (unha soa ou unha combinación de varias delas).
O liderazgo pódese definir como a capacidade dun individuo para desenrola-lo potencial dun equipo en aras dun interés común.
Existen diversos estilos de liderazgo (autoritario, participativo, consultivo,…). Cada estilo pode ser adecuado en función do contexto e as características dos colaboradores. A fonte do liderazgo pode se-lo carisma, o poder xerárquico, o poder do coñocemento ou o comportamento.
Mediante formación e entrenamento, as personas que teñan responsabilidade sobre doutras poden desenrola-lo estilo de liderazgo óptimo. Un líder non manda senon que dirixe, non impone, se non que busca consenso, non divide se non que une.
Exemplo: Nunha empresa do sector alimentario detectaronse problemas po-lo marcado estilo autoritario dos seus líderes. Nun curso de liderazgo foron explicados os estilos de liderado. Os participantes foron capaces de avaliar o seu estilo de liderado a través dun cuestionario. Ademais, cada participante aprendeu a valora-los pros e os contras de cada estilo e a saber cómo aplicar a máis adecuada en cada circunstancia.
O mentoring (tutelaxe) é un proceso polo cal unha persoa (mentor) ensina, aconsélla e oriénta a outra, o tutelado, no seu desenvolvemento persoal e profesional. Trátase do tradicional "tutelaxe" que actualmente é usado principalmente en altas posicións nas organizacións.
O Mentoring non debe ser improvisado: require do establecemento de obxectivos, planificación e seguimento dos resultados.
Aínda que haxa semellanzas, o mentoring diferenciase do coach en que o mentor debe ter experiencia na área na que quere iniciar ó orientado, mentres que o coach non ten que ter unha experiencia nesta área.
Algunas vantaxes do mentoring:
Exemplo: Un directivo dunha empresa do sector da construcción, sen tempo nen disciplina para cursar un master, contratou un mentor para aprende-lo que necesitaba de forma práctica (menos académica) e coa axuda personal. Esta formación ayudouno a mellora-lo seu estilo de liderazgo e a aplicar técnicas de xestión de persoas na súa empresa.
Esta técnica de diagnóstico permite obter una evaluación obxetiva do grado de satisfacción das persoas dunha organización, conocer sus necesidades y expectativas en el trabajo y su percepción de los problemas existentes.
Existen circunstancias que poden dificulta-la eficacia e a objetividade dun proceso de evaluación do clima laboral, tales como:
E preciso ter en conta istas condicions, po-lo que antes de inicia-lo proceso de enquisa, pode ser preciso unha campaña de comunicación previa, co obxeto de explicar qué, porqué e para qué pretendese levar a cabo este diagnóstico.
Si existe unha representación sindical na empresa, é convinte planificar este proceso coa súacolaboración e consenso.
A avaliación debe ser totalmente anónima e os seus resultados publicados a todo-los niveis. A avaliación debe ir seguida dun plan de mellora encamiñado a resolve-los conflictos e os problemas que sedetecten.
A avaliación debe repetirse unha vez adoptada-las melloras, con obxeto de comproba-la sua efectividade e consolida-lo proceso de mellora continua.
Exemplo: Nunha empresa de fabricación de mobles, observabanse problemas de falta de motivación, falta de traballo en equipo e tensions internas. Os resultados dunha avaliación do clima laboral pusieron de manifesto que as áreas principais de mellora eran: defini-las responsabilidades, establece-lo sistema de incentivos, mellora-la formación do personal e ofrecer posibilidades de desarrollo interno.
Esta metodoloxía permite concilia-los intereses da empresa cos intereses de cada individuo. O mesmo tempo compáranse os coñecementos e habilidades requeridas po-la organización cos que residen nas persoas.
Podemos defini-la competencia como a aptitude ou cualidade que fai que unha persoa esté capacitada para desempeñar unha función.
A xestión de competencias ocupase de identificar todo o necesario para que as persoas saiban, queran e poidan aportar todo-lo seu valor en beneficio da organización.
A xestión por competencias, require:
Ejemplo: Nunha xestoría, estableceuse un sistema de xestión por competencias, determinaronse as funcions de cada posto, definieronse obxectivos cuantitativos para cada puesto e cada departamento e estableceuse un plan de formación que tiña en conta as necesidades de formación de cada persoa.
Un sistema de incentivos ten por obxecto facilita-la conciliación dos intereses de cada persoa cos intereses da empresa.
Os incentivos debense establecer de forma obxectiva, basados en obxectivos e indicadores consensuados. O sistema de incentivos debe ser transparente, claro e conciso.
Os incentivos deben estar alineados cos objectivos individuais, pero tamén cos obxectivos colectivos, de forma que se fomente o trabajo en equipo frente a actitudes individualistas.
Un dos requisitos básicos para o bo funcionamiento do sistema de incentivos e a comunicación interna:
Exemplo: Na mesma empresa de xestoría na que se estableceu o sistema de avaliación do desempeño, establecieronse incentivos en función do grado de cumplimiento de los obxectivos de productividad, calidade e ideas aportadas por cada persoa e os equipos.
A competitividade dunha organización depende en gran medida da súa capacidade de converter problemas en oportunidades.
Para implementar esta política, é necesario educar o persoal, incentiva-lo, lidera-lo, promove-la comunicación interna ... pero tamén implementa-las técnicas de análise de problemas, identificación de causas, a súas posibles solucións e implementa-las de forma máis eficiente.
Estas técnicas están baseadas na análise de datos e traballo en equipo. Entre outras, inclúen:
Non só e adecuado domina-la técnica, senón saber escoller-la e tamén encadear unhas coas outras, pois son complementarias. A secuencia normal dun proceso de resolución de problemas podería ser:
En cada fase, pdense aplicar diversas técnicas, p.ex.:
Exemplo: Nunha empresa de fabricación de mobles laminados foron detectadas moitos problemas de calidade e produtividade (falta de xiro de stocks, inclumplimento de plazos de entrega, falta de calidade do produto, ...). Tras analizar os resultados utilizando Diagrama de Ishikawa e Pareto, concluíu-se que estes erros poderíanse evitar tomando os pasos seguintes.
O finalizar moitas reunions, os participantes teñen a sensación de haber perdido o tiempo, sen concretar obxetivos nen accions, sen analizar coa suficiente profundidade os problemas, sen xenera-lo compromiso requerido para abordar cambios.
A xestión eficiente de reunions require un protocolo no que se establecen pautas concretas de actuación nas tres fases da reunión:
Podense distinguir varios tipos de reunions po-lo seu obxetivo:
En calquera reunión e fundamental o rol del moderador. Entre outras funcions, o moderador debe:
Exemplo: Nuna empresa de prefabricados de hormigón, xenerabanse problemas de calidade e productividade por una mala comunicación entre a oficina técnica (responsable do diseño das pezas) e producción. Establecieronse reunions semanais de planificación e coordinación dos traballos con responsables de ambos departamentos. Estas reunions contribuiron en gran medida a evitar moitos problemas.
A comunicación interna (horizontal e vertical, ascendente e descendente) e unha condición necesaria para mellora-lo clima laboral, favorece-lo compromiso, exercer o liderazgo e a coordinación de todas as persoas dunha organización.
A comunicación interna no debe deixarse “o azar”, senon que debe ser planificada, ejecutada e verificada de forma que se asegure o Qué, Para Qué, Quén, Cándo y Cómo se debe comunicar.
Deben evitarse errores habituais como:
Considerar que a comunicación e un proceso unidireccional e descendente (xa que debe ser bidireccional e tanto ascendente como descendente)
Ejemplo: Nunha empresa de consultoría de formación identificaronse problemas de comunicación. Estableceuse un plan de comunicación interna que incluía, entre outros, un sistema de xestión de propostas de mellora que permitiu canalizar decenas de suxerencias de todo o persoal que redundaron nun mellor funcionamento da organización e maior satisfacción das persoas.
Versión para impresión
Enviar a un amigo