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Software de Gestión de Sistemas de Calidad, Medioambiente y Prevención.
La “Gestión del Conocimiento”, última herramienta en el cambiante panorama de las modas de la gestión, es simplemente una nueva etiqueta de un concepto tan antiguo como la propia humanidad: la capacidad de aprender. Las empresas afrontan entornos cada vez más complejos y exigentes, de gran incertidumbre y competitividad En estas condiciones solo pueden sobrevivir las organizaciones mejor adaptadas para la innovación y la mejora. Ninguna tecnología por sí sola ofrece una ventaja competitiva sostenible. Es posible adquirir máquinas, tecnologías, sistemas.. sin embargo no se pueden comprar personas con talento y comprometidas con unos valores y objetivos. Actualmente, los tradicionales factores económicos, tecnológicos, geográficos, socio-políticos,… quedan relegados a un segundo plano, desplazados por el principal factor de competitividad de las organizaciones: el conocimiento de las personas. En el conocimiento radica la capacidad de identificar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio, ofreciendo nuevos y mejores productos, más rápido y a menor coste que los competidores. Es preciso conseguir que las personas dispongan de la información y conocimientos necesarios en el momento preciso y estén motivados y capacitados para afrontar los problemas.
El conocimiento permite optimizar todos los recursos de una organización, incluyendo (cómo no) el recurso más importante: el talento de las personas. En la actualidad, una empresa sólo puede tener éxito movilizando el talento y las energías de todo su personal, esto es: gestionando el conocimiento. Nadie cuestiona en la actualidad, que las personas son el principal activo de cualquier organización.
Algunos autores distinguen los siguientes tipos de conocimiento:
Es sinónimo de Información. Se trata de una representación del conocimiento. La documentación de un sistema de gestión, los sistemas informáticos, las bases de datos… forman parte del conocimiento estructural de una organización.
Es información que está en la mente de las personas. Como tal información se puede transmitir o plasmar de forma sencilla, convirtiéndose entonces en conocimiento estructural.
Es el conocimiento en sentido estricto. Es la esencia de la capacidad para resolver problemas y alcanzar objetivos. El conocimiento tácito está presente en la definición de estrategias, la identificación de oportunidades de nuevos negocios, de nuevas tecnologías, de sugerencias de mejora,... por lo tanto los sistemas de gestión de información no pueden gestionar por sí solos este conocimiento. Este conocimiento sólo se puede transmitir a los individuos a través del aprendizaje. El Conocimiento Tácito es una cualidad adquirida mediante un aprendizaje. “Aprender” deriva del latín “apprehendere” (literalmente traducido: apoderarse). Se “aprehende” la información, asimilándola, desarrollando esquemas mentales que utilizamos para interpretar la información. Cada individuo genera su propio conocimiento mediante el aprendizaje.
El Conocimiento Tácito es distinto de la Información (Conocimiento Estructural): No es lo mismo disponer de una gramática de alemán que saber hablar y escribir alemán.
En la siguiente tabla se exponen las diferencias entre ambos conceptos:
| Información (Conocimiento Estructural) | Conocimiento (Conocimiento Tácito) |
|---|---|
| Conjunto de datos organizados (y en ocasiones sintetizados) | Capacidad de interpretar y utilizar la información para solucionar problemas. |
| La información puede ser procesada por un ordenador. La información puede ser documentada. | El conocimiento no puede ser procesado por un ordenador ni puede ser documentado como tal. |
| La organización puede poseer información | El conocimiento reside en las personas |
| La información es autosuficiente | El conocimiento no puede trabajar en vacío. Necesita información. |
| La información se puede transmitir inmediatamente | El conocimiento se puede transmitir, pero requiere un proceso de aprendizaje y tiempo |
| La información puede residir en los sistemas | El conocimiento reside en las personas |
| La información es aditiva | El conocimiento es una cualidad sinérgica: la resultante de unir conocimientos es mayor que su mera suma aritmética. |
Aunque la información es una condición necesaria, no es suficiente para mejorar la competitividad. Es preciso evitar el error de Gestionar información en lugar de gestionar conocimiento. Ambos elementos son complementarios: el conocimiento tácito no trabaja en vacío: requiere información. Asimismo, debemos ser conscientes de que la información y el conocimiento caducan, por lo que se requiere sistemas que permitan la continua actualización. La información sólo adquiere valor cuando es interpretada y utilizada por las personas. Por eso es interesante difundirla para sacar el máximo partido de la inteligencia de todas las personas.
Si gestionar es obtener unos resultados a partir de unos recursos, la Gestión del Conocimiento consiste en la mejora de la competitividad en virtud del conocimiento de las personas. La gestión del conocimiento, como proceso, abarca las siguientes actividades:
Todos los procesos de una organización tienen relación con la gestión del conocimiento. Sin embargo, es preciso concentrar los esfuerzos en la adquisición de los conocimientos esenciales. Los conocimientos esenciales de una organización dependen de cuál sea su estrategia y sus procesos clave. Algunas organizaciones pretenden gestionar el conocimiento estructurando y archivando toda la información existente, sin identificar previamente qué tipo de información es pertinente y cuáles son los conocimientos clave para el despliegue de su estrategia. Es preciso predecir la ignorancia del futuro para aprovechar el conocimiento del pasado. El ciclo de aprendizaje empieza por definir qué necesitamos saber. Lo que necesitamos saber depende de la estrategia.
La adquisición de los conocimientos se puede realizar aprendiendo de otros (captando) o aprendiendo de la experiencia propia (generando).
En muchas organizaciones existe un grave despilfarro de talento de las personas. Este despilfarro puede tener su origen en una inadecuada asignación de funciones, la falta de motivación y compromiso, la inexistencia de los adecuados canales para la participación y otros problemas que se comentan en los apartados siguientes. ¿Se puede realmente Gestionar el Conocimiento? ¿Están nuestras organizaciones preparadas para gestionar el conocimiento? ¿Cómo se puede identificar el conocimiento necesario, captarlo, generarlo, difundirlo y ponerlo en práctica?
La primera dificultad para gestionar el conocimiento deriva del hecho de que reside en las mentes de las personas. En consecuencia: no se puede gestionar como un material y no se puede medir de forma directa (aunque sí indirectamente, a través de los resultados).
Probablemente hablar de Gestión del Conocimiento sea demasiado pretencioso, quizás no se pueda gestionar en sentido estricto. Pero sí es posible es generar un entorno que favorezca su captación, desarrollo y aplicación. ¿Qué características deben reunir dichos entornos?
En una Organización Inteligente:
La gestión del conocimiento es un conjunto de diversas disciplinas sin un cuerpo doctrinal normalizado. Las múltiples visiones del conocimiento ofrecen distintos conceptos y metodologías. Se pueden distinguir tres enfoques para abordar la gestión del conocimiento:
Enfoque Cultural y Sociológico: Centrado en los valores, actitudes y creencias de las personas (de especialistas en gestión de Recursos Humanos)
Enfoque Tecnológico: Centrado en las infraestructuras de la información (de especialistas en Sistemas de Información)
Enfoque Organizativo: Centrado en la Estructura y Procesos (de especialistas en gestión)
No se debe caer en el error de intentar gestionar el conocimiento con un enfoque único: muchos proyectos de este tipo fracasan por este motivo, topando con limitaciones culturales, estructurales o tecnológicas.
Las mejoras en los sistemas de información (intranets, bases de datos, …), los cambios organizativos (reingeniería de procesos, sistemas de sugerencias de mejora, trabajo en equipo, empowerment, etc, …) y los cambios culturales y sociológicos (visión, misión, valores, evaluación del desempeño, inteligencia emocional, etc. …) son elementos interdependientes. Cualquier cambio (Sociológico, Tecnológico u Organizativo) será válido siempre que las acciones emprendidas sean coherentes y complementarias.
En muchas organizaciones existen grandes carencias en la disponibilidad de información pertinente, actualizada y accesible por todas las personas que la requieran. En estos casos, es preciso adoptar soluciones como: sistemas de control de la documentación, intranets, bases de datos y la aplicación de técnicas de análisis estadístico. Sin embargo, la gestión del conocimiento no se puede limitar a la gestión de la información y mucho menos a la instalación de un software como solución de todos los males. Implantar un sistema de gestión de la información no consiste únicamente en instalar un sistema informático.
Las ideas no respetan las jerarquías. El conocimiento no florece en los organigramas. Las estructuras organizativas más planas facilitan la comunicación, el intercambio de información y el compromiso de las personas. Se debe compartir la responsabilidad y la autoridad con los niveles más bajos posibles (empowerment). La movilización del talento comienza con una visión y unos valores compartidos, pero la acción se produce cuando la responsabilidad y la autoridad son asumidas a todos los niveles.
Los resultados de la mejora de la gestión del conocimiento a través de cambios estructurales y de los procesos también pueden estar condicionados por una cultura inadecuada.
El cambio cultural es el más difícil de gestionar, pero también el más efectivo y duradero, porque influye directamente en las actitudes de las personas. El conocimiento solo puede ser desarrollado, compartido y aplicado cuando las personas estén comprometidas y motivadas. En consecuencia, la dirección de una organización debe establecer una cultura que permita liberar la inteligencia de las personas en beneficio de la organización. La cultura requiere de cuidados continuados al igual que los cultivos: acondicionar el terreno, abonar, sembrar, podar, eliminar las malas hierbas, cosechar en el momento oportuno,… sin estos cuidados, los valores y las actitudes negativas (la maleza y las enfermedades) acaban convirtiendo las organizaciones en terrenos estériles para el conocimiento.
A menos que la cultura apoye y estimule la confianza, el respeto, el trabajo en equipo, no se eliminarán las barreras que impiden la captación, transmisión y aplicación del conocimiento. Los directivos deben considerar alguna de las siguientes acciones que permitan una cultura en la que prolifere el conocimiento:
En algunas organizaciones excesivamente jerarquizadas y burocratizadas, se coarta la iniciativa y el compromiso de las personas y se pierde la orientación a cliente por la rigidez que impone la obediencia a las reglas y la línea de mando. La autoridad basada en la jerarquía disminuye la capacidad de las empresas de reaccionar a las demandas del mercado. Una organización que pretenda fomentar el conocimiento debe facilitar campo para la iniciativa y las capacidades de las personas, sustituyendo las órdenes por objetivos y el poder de la autoridad por el poder de los valores y el conocimiento.
El conocimiento sólo es útil cuando se comparte y transmite entre los individuos. Las rivalidades internas lejos de promover mejoras únicamente originan ineficiencias, despilfarro de recursos y pérdida de oportunidades de negocio.
El primer requisito para aprender es reconocer la ignorancia. No es posible aprender si no se está dispuesto a “desaprender” lo que ya no es válido. Las organizaciones que pretendan gestionar la cultura no pueden “castigar” o “censurar” los errores o el desconocimiento. Los errores son un trance –a veces inevitable- del aprendizaje. Cuando las personas tienen confianza mutua pueden reconocer sus fallos y limitaciones sin temor a que ello les pueda perjudicar.
Las organizaciones deben establecer sistemas de evaluación del desempeño que permitan cuantificar y reconocer el valor aportado por cada persona a la organización. Sólo mediante este reconocimiento se puede vencer las resistencias a compartir el conocimiento para no perder poder.
Mientras que el personal de las organizaciones sea simplemente considerado como un gasto y no como un activo fundamental de la empresa, no se darán las condiciones adecuadas para que desarrolle todo su potencial. El ser humano tiene una tendencia innata a aprender, por ello, las organizaciones que promueven el aprendizaje serán más atractivas para las personas. Se debe eliminar la distinción entre los que piensan y los que ejecutan. Si no permitimos que las personas que trabajan con sus manos aporten su conocimiento, además de infrautilizar su talento, les faltamos al respeto. Facilitar a las personas formación, información y medios permite desarrollarse en la empresa del mismo modo que lo pueden hacer en otros entornos sociales (familia, escuela, ...)
La generación de ideas y el intercambio de información y conocimiento no pueden ser impuestas por decreto. Sólo cuando se consigue el compromiso de las personas, éstas muestran la iniciativa necesaria para aportar valor. Este compromiso requiere de líderes que transmitan la visión de la organización, que fomenten las actitudes, creencias, comportamientos y valores necesarios para generar la unidad de acción. Es preciso liderar estos comportamientos predicando con el ejemplo
