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Software de Gestión de Sistemas de Calidad, Medioambiente y Prevención.
En algunas organizaciones, la gestión del personal no llega a conseguir la integración plena de las personas con el proyecto de empresa. Es necesario establecer un sistema que tenga en cuenta los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes de las personas: la gestión del conocimiento.
Los jugadores...
El equipo técnico...
El equipo directivo...
Aunque parezcan situaciones exageradas, estos son problemas se observan con demasiada frecuencia en muchas organizaciones.
Una organización inteligente (equipo de fútbol, empresa, organización no gubernamental, organismo público, ...) sería una organización en la cual:
En una organización inteligente, los buenos resultados (de negocio, satisfacción de los miembros, satisfacción de los clientes, impacto en la sociedad...) son una consecuencia directa. En la actualidad se asume que la inteligencia emocional es clave en el éxito de las organizaciones.
Para que estas circunstancias sean posibles, debe producirse un cambio en la organización. El cambio debe ser profundo, enraizado en los modelos de pensamiento y en las actitudes de los miembros de la organización. Es necesario establecer un sistema que tenga en cuenta los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes de las personas: la gestión del conocimiento.
Cada vez se tiene más en cuenta el factor humano en la gestión de las organizaciones. Esta humanización hace patente por ejemplo con la evolución del concepto y alcance del término “calidad”.
Primero fue la calidad entendida como cumplimiento de especificaciones (algo material, puramente mecanicista)
El concepto comenzó a interpretarse la “calidad”como “satisfacción del cliente”.
La evolución continúa con la filosofía de la Calidad Total (satisfacción del cliente, de los miembros de la organización, accionistas y la sociedad en general).
Este planteamiento se puede resumir con una frase: “la calidad empieza y termina en las personas”.
Desgraciadamente muchos directivos consideran que las organizaciones inteligentes y la gestión del conocimiento son una utopía, otro están demasiado ocupados en la planificación y control financiero-comercial, en los resultados y no en los medios y las personas. Muy pocos directivos afrontan con determinación este reto, a pesar de que son conscientes de su influencia.
Desgraciadamente, no existen recetas milagrosas como sistemas informáticos o novedosos y brillantes métodos de consultoría ... . Sin embargo, no estamos desarmados, podemos valernos de la aplicación de principios, disciplinas y hábitos que pueden crear las condiciones adecuadas para que la organización (a través de sus miembros) poco a poco se transforme. Algunas de estas prácticas o disciplinas son:
La transformación y sus beneficios no son apreciables a corto plazo. Por lo tanto, se requiere altísimas dosis de convencimiento, liderazgo, esfuerzo y constancia por parte de todos los miembros, empezando lógicamente por la Alta Dirección.
Cuando se emprende este camino debe hacerse siendo consciente de que es largo y difícil. Debe establecerse con claridad dónde se pretende llegar con el consenso y compromiso de todos. Es recomendable por lo tanto hacer participar de manera progresiva y en cadena a toda la organización de arriba abajo, informando, creando un clima de confianza y poniendo en práctica sin prisa pero sin pausa las disciplinas necesarias.
Indicado en organizaciones con problemas circulatorios de información, falta de innovación y compromiso, ansiedad, estrés, sobrecargas continuas, estrategias y visiones divergentes. Altamente recomendado en empresas de 0 a 2 años. Las empresas de más de 5 años deberán comenzar con pequeñas dosis. En todos los casos es imprescindible mantener altas dosis de entusiasmo, coherencia y profilaxis en las disciplinas requeridas.
No debe ser administrado a empresas con problemas de arteriosclerosis funcional o con tensión elevada. No debe administrarse en situaciones embarazosas hasta que hayan sido resueltas. Recelos, falta de confianza, o afán de protagonismo de los individuos pueden desencadenar reacciones de desconcierto inicialmente y posteriormente rechazo. La falta de capacitación o madurez de los planteamientos puede provocar desconcierto. Los mismos efectos secundarios pueden producirse cuando la Dirección no apoya el proyecto.
Compuesto de disciplinas de psicología organizacional, liderazgo, confianza y mucha ilusión.
Los efectos secundarios de una mala administración del proceso de gestión del conocimiento pueden ser frustración, hipocresía, desaliento, tiempo y energía desperdiciadas.
Altas dosis de teoría sin una práctica adecuada, pueden generar efectos secundarios. En caso de presentarse síntomas de intoxicación, deben reducirse las dosis (nunca eliminar drásticamente) y consultar con un experto.
