Le ayudamos a optimizar sus recursos
Le ayudamos a mejorar la imagen de su organización
Le ayudamos a diferenciarse
Le ayudamos a mejorar la satisfacción de sus clientes
Soluciones innovadoras para la gestión de su empresa
¿Cree que debe mejorar la gestión de su empresa? podemos ayudarle
Consultoría en gestión e innovación
Las herramientas de gestión accesibles hasta ahora sólo a las grandes corporaciones a su alcance

De Como Xestionar o Cambio

As organizacións atópanse presionadas por entornos cada vez máis competitivos e esixentes.
No presente artigo, examínanse as principais causas que dificultan os procesos de cambio nas organizacións e exponse un conxunto de orientacións culturais, estruturais e de xestión que, de forma combinada, poden facilitar e promover a mellora continua da competitividade.

1. Neutralice os Medos

Moitas organizacións están atenazadas polos medos. Para xestionar con éxito calquera cambio, é imprescindible neutraliza-los medos que o frean:

Medo ás Consecuencias do Cambio

Os implicados nos procesos de cambio, temen repercusións negativas no ámbito persoal (perdida de status, perda de poder xerárquico, perda económica, etc). Isto explica comportamentos tan negativos como ocultar información, expor dificultades ficticias, ou mesmo cometer actos de sabotaxe dalgúns proxectos. Lidérelos deben facer ver e comprender que o cambio desexado repercutirá positivamente a todos os niveis.

Medo ao Castigo

Nalgunhas ocasións ocúltanse os problemas por temor a que o proceso de cambio degenere nunha "caza de bruxas". Os problemas nunca deben personalizarse. Nunca deben buscarse culpables senón fallos no sistema e oportunidades de mellora.

Medo ao Enfrentamento Persoal

O medo ás consecuencias e o medo ao castigo, poden provocar tensións e enfrontamentos persoais. Para evitar este problema, debemos eliminar as súas causas.

Medo á Incompetencia e ao Fracaso

Para que se produzan os cambios desexados, é necesario que exista un clima de confianza e colaboración entre as persoas que forman a organización. A confianza é moi delicada: difícil de gañar pero extremadamente fácil de perder. Por iso lidérelos deben sementar e cultivar esta confianza con tesón.

Medo á Falta de Recoñecemento

Todo cambio implica axuntar vontades e dedicar recursos. Si non se recoñecen e recompensan os esforzos das persoas que fan posible o cambio, será difícil volver contar de novo coa súa colaboración e implicación en futuros proxectos.

2. Explique a Necesidade do Cambio

Algunhas organizacións confórmanse con alcanzar un volume de facturación que consideran aceptable. Nestas circunstancias aparentemente favorables, a autocompracencia fai difícil xustificar a introdución de cambios.

Todo o persoal da organización debe estar convencido da necesidade do cambio, pola contra dificilmente producirase. Para espertar esta conciencia, os lidéres deben axudar a pór en relevo os problemas que poden estar a ser omitidos consciente ou inconscientemente:

  • Esta bonanza é conxuntural ou estrutural?
  • Estamos a obter a maior rendibilidade posible?
  • Estamos fidelizando aos clientes?
  • Estamos a aproveitar todo o talento do noso persoal?
  • Está a obter a nosa organización mellores resultados que a competencia?
  • Estamos a perder cota de mercado?
  • Estamos ben situados para afrontar as ameazas futuras? (produtos sustitutivos, novos competidores)
  • Debemos apostar máis en mellora tecnolóxica ou en novos produtos?

A reflexión estratéxica, pódese entender como os pasos que hai que retroceder para dar un salto de maior lonxitude.

3. Oriente o Cambio

Non basta con convencer da necesidade do cambio: é necesario orientar todas as vontades e recursos na dirección adecuada.

Para que unha organización sobreviva e teña éxito, debe ter unha firme base de crenzas compartidas sobre a cal descansen todas as súas decisións e relacións.

Probablemente, o factor máis importante para o éxito corporativo consiste na adhesión a esas ideas reitoras.

A orientación do cambio nunha organización debe despregarse en tres niveles totalmente coherentes e complementarios entre si:

Nivel 1: Misión, Visión, Valores

Si pregunta aos seus colaboradores cal é a misión, visión e valores da súa organización e obtén respostas dispares, a súa organización ten un grave problema cultural e de estratexia. Do mesmo xeito, si ante esta pregunta non saben que responder ou as respostas non se corresponden coa realidade, a súa organización ten un grave problema.

"Os membros dunha organización, deben asumir e compartir a razón de ser da empresa (misión), un destino (visión), o rumbo a seguir para alcanzar ese destino (estratexias e obxectivos) e as condutas, actitudes e principios que rexen as relacións a bordo e coa contorna (valores)"

Algunhas organizacións, declaran con solemne formalismo a súa visión, misión e valores. En moitos casos, estas ideas reitoras declaradas son totalmente distintas ás que operan na realidade. Esta discordancia entre as ideas reitoras declaradas e as reais provocan confusión, hipocrisía e desconfianza entre os membros de calquera organización.

As declaracións e políticas só xeran confianza, unidade de acción e facilitan o cambio cando son realmente asumidas e compartidas por todos.

Que valores debemos promover para facilitar o cambio?

  • Iniciativa e capacidade de asumir riscos. Innovación
  • Enfoque ao cliente externo e interno
  • Enfoque nas causas, non nos resultados
  • Delegación de autoridade e responsabilidade aos líderes naturais (empowerment)
  • Recoñecemento dos logros
  • Decisións por consenso

Nivel 2: Estratexias

As estratexias deben ser coherentes con idéalas reitoras (misión, visión e valores). A diferenza destas, as estratexias son cambiantes, debendo ser definidas e actualizadas en función das condicións da contorna e as prioridades da organización en cada momento.

Nivel 3: Obxetivos

Os obxectivos dunha empresa non deben centrarse exclusivamente na facturación ou a rendibilidade, posto que ambos os parámetros son sempre consecuencia da eficiencia na xestión.

Os obxectivos deben estar cuantificados mediante indicadores de eficacia e eficiencia, que permitan centrar a mellora nas causas que orixinan os problemas e condicionan os resultados.

Os obxectivos deben ser específicos, Medibles, deben ter responsables Asignados, deben ser Realizables e deben estar planificados no Tempo (SMART).

Este despregamento en tres niveles debe desenvolverse de forma coherente, coa participación e implicación de todos lidérelos e debe contar coa maior difusión a todo o persoal.

4. Non permita que o Urxente lle Impida Acometer o Importante

Non permita que o día a día lle impida dar pasos firmes e constantes no camiño da mellora. Debe establecer as prioridades tendo en conta non só a urxencia, senón tamén a importancia das accións.

Prioridad + Importante - Importante
+ Urxente I II III
II III IV
- Urxente III IV V

Non escatime recursos para o que é importante: a relación beneficio/custo será tanto maior canto máis importante é o cambio. A importancia do cambio é tanto maior canto máis profundo sexa. O cambio fundamental (pero probablemente tamén o máis difícil de xestionar) é o cambio cultural.

5. Dea transparencia á Xestión: Comunique, Comunique, Comunique...

Facilite formación e información. Os empregados, necesitan saber o que saben os directivos, deben dispor da información económica e financeira, a situación da compañía en relación á competencia, as ameazas, as oportunidades, as fortalezas, as debilidades, as expectativas dos clientes, a evolución do mercado, etc.

Non esqueza que a comunicación é un proceso que flúe en ambos os sentidos. Só desta forma todos poderán comprender e implicarse nas decisións adoptadas. O compromiso é condición necesaria para liberar, desenvolver e explotar a maior fonte de vantaxe competitiva sustentable de calquera organización: o talento das persoas.

6. Sírvase do Liderado como Estilo de Dirección

As organizacións necesitan menos xefes e máis líderes.

Os xefes basean a súa autoridade na xerarquía, o atesoramiento da información e a antigüidade, mentres que os líderes, basean a súa autoridade no coñecemento, a capacidade de xerar consenso, a coherencia e o compromiso cos valores da organización.

Os líderes son facilitadores que xogan un papel fundamental na neutralización dos medos que obstaculizan e frean o cambio: Un líder intervén tamén como un catalizador que promove e alenta os cambios na organización, motivando aos seus colaboradores, eliminando barreiras, achandando o camiño, transmitindo confianza mediante o exemplo, a comunicación interna, a formación e a información.

Para exercer o liderado, sinxelamente ten que predicar co exemplo e ser coherente cos principios e valores declarados pola organización en todas as decisións e relacións. É preciso dar todo o protagonismo, responsabilidade e autoridade a lidérelos naturais.

7. Tome Decisións Mediante Consenso

Debe fuxir da imposición.

O consenso require compartir información, valores e estratexias e reflexionar acerca das causas primarias dos problemas. O contraste de opinións evita erros de apreciación. Non debemos temer o debate. O debate non xera conflito cando se comparte un interese común.

O consenso resulta máis difícil e require máis tempo que a imposición, pero esta dificultade é sobradamente compensada pola facilidade e rapidez na implantación das decisións adoptadas, grazas ao compromiso das persoas. Todo iso, asegura a efectividade e eficiencia das decisións adoptadas por consenso.

8. Tome Decisións Baseadas en Datos, non en Opinións

Os datos ofrecen maior capacidade de convicción que as opinións.

A análise e a interpretación dos datos permite tomar decisións máis fiables, establecendo relacións causa-efecto que explican a evolución dos resultados da organización e condúcennos a determinar obxectivos de mellora de forma sistemática e obxectiva.

9. Estableza Estruturas Organizativas e Procesos que Promovan a Xestión Participativa e a Comunicación Interna e Externa

A maioría das organizacións contan con estruturas excesivamente departamentalizadas, jerarquizadas e burocratizadas, que entorpecen a eficiencia da organización.

Os burócratas tentan xustificar con pretextos a perpetuación desta burocracia inútil e asfixiante que só a eles favorece.

A xestión eficiente require estruturas e procesos racionais, áxiles e flexibles, que permitan optimizar os recursos, facilitar a comunicación interna, a participación, a orientación ao cliente, a colaboración e a mellora continua.

Procesos Estruturas Organizativas
Comunicación Interna e Participación das Persoas
  • Xestión do Coñecemento
  • Suxerencias de Mellora e Accións Preventivas
  • Rotación de Postos e Flexibilidade do Persoal
  • Avaliación do Desempeño
  • Avaliación do Clima Laboral
  • Revisión do Sistema
  • Cadro de Mando Integral
  • Comités de Coordinación
  • Grupos de Mellora
  • Células de Producción Autoxestionadas (Minifábricas)
Comunicación Externa con Clientes, Provedores e Partes Interesadas
  • Avaliación da Satisfacción dos Clientes
  • Xestión de Queixas e Reclamacións
  • Marketing
  • Alianzas Estratéxicas
  • Avaliación de Provedores e Subcontratistas
  • Xerentes de Produto
  • Células de Produción Autogestionadas (Minifábricas)

10. Orce e Controle os Gastos e os Investimentos en Función do Valor Engadido

O proceso de elaboración e control orzamentario pode constituír un lastre para o cambio.

Cando os novos orzamentos elabóranse a partir dos de exercicios anteriores con variacións incrementales en cada partida orzamentaria e sen cuestionar a asignación de recursos, as fontes de ineficiencia nas organizacións perpetúanse.

O enfoque do "Orzamento Base Cero", pola contra, baséase na revisión periódica da asignación dos recursos ás actividades e da empresa, con obxecto de diferenciar as que son necesarias das innecesarias, as que achegan máis ou menos valor, as que son esenciais para o desempeño da misión, visión e valores da organización, e as que poderían ser subcontratadas con menor custo.

Esta análise estruturada das actividades e os seus custos, permite elaborar orzamentos optimizados e coherentes coa visión, visión e estratexias previamente establecidas, promovendo a orientación á mellora continua.

11. Acometa o Cambio máis Ambicioso

Aínda que pareza contraditorio, a experiencia demostra que canto maior é o calado e magnitude do cambio, máis posibilidades ten de éxito.

Probablemente esta circunstancia débase a que nun cambio profundo, estamos obrigados a modificar a cultura e a estrutura da organización.

Este é o axioma no que se fundamenta a "Reinxeñaría da Dirección". Estes aspectos culturais e estruturais, que permanecen inalterados nos pequenos cambios incrementales, son os que precisamente frean os cambios.

Resumo:

Ninguén dubida que a maior fonte de vantaxe competitiva atópase na capacidade da organización para mobilizar e orientar o talento de todos os seus membros. Con todo a maioría das organizacións desaproveitan ese enorme potencial. As seguintes consignas permiten afrontar con éxito o desafío de mellorar a competitividade:

  1. Neutralice os Medos
  2. Explique a Necesidade do Cambio
  3. Oriente o Cambio
  4. Non permita que o Urxente lle Impida Acometer o Importante
  5. Dea Transparencia á Xestión: Comunique, Comunique, Comunique...
  6. Sírvase do Liderado como Estilo de Dirección
  7. Tome Decisións Mediante Consenso
  8. Tome Decisións Baseadas en Datos, non en Opinións
  9. Estableza Estruturas Organizativas e Procesos que Promovan a Xestión Participativa e a Comunicación Interna e Externa
  10. Orce e Controle os Gastos e Investimentos en Función do Valor Engadido
  11. Acometa o Cambio máis Ambicioso

© Domingo Rey Peteiro
Sinapsys Business Solutions
Contactar