Nalgunhas organizacións, a xestión do persoal non chega a conseguir a integración plena das persoas co proxecto de empresa. É necesario establecer un sistema que teña en conta os coñecementos, habilidades, actitudes e aptitudes das persoas: a xestión do coñecemento.
Os xogadores...
O equipo técnico...
O equipo directivo...
Aínda que parezan situacións esaxeradas, estes son problemas obsérvanse con demasiada frecuencia en moitas organizacións.
Unha organización intelixente (equipo de fútbol, empresa, organización non gobernamental, organismo público,...) sería unha organización na cal:
Nunha organización intelixente, os bos resultados (de negocio, satisfacción dos membros, satisfacción dos clientes, impacto na sociedade...) son unha consecuencia directa. Na actualidade asúmese que a intelixencia emocional é chave no éxito das organizacións.
Para que estas circunstancias sexan posibles, debe producirse un cambio na organización. O cambio debe ser profundo, enraizado nos modelos de pensamento e nas actitudes dos membros da organización. É necesario establecer un sistema que teña en conta os coñecementos, habilidades, actitudes e aptitudes das persoas: a xestión do coñecemento.
Cada vez tense máis en conta o factor humano na xestión das organizacións. Esta humanización fai patente por exemplo coa evolución do concepto e alcance do termo "calidade".
Primeiro foi a calidade entendida como cumprimento de especificacións (algo material, puramente mecanicista)
O concepto comezou a interpretarse a "calidade"como "satisfacción do cliente".
A evolución continúa coa filosofía da Calidade Total (satisfacción do cliente, dos membros da organización, accionistas e a sociedade en xeral).
Este planteamiento pódese resumir cunha frase: “a calidade comenza e remata nas persoas”.
Desgraciadamente moitos directivos consideran que as organizacións intelixentes e a xestión do coñecemento son unha utopía, outros están demasiado ocupados na planificación e control financeiro-comercial, nos resultados e non nos medios e as persoas. Moi poucos directivos afrontan con determinación este reto, a pesar de que son conscentes da súa influencia.
Desgraciadamente, non existen receitas milagrosas como sistemas informáticos ou novos e brillantes métodos de consultoría... Con todo, non estamos desarmados, podemos valernos da aplicación de principios, disciplinas e hábitos que poden crear as condicións adecuadas para que a organización (a través dos seus membros) aos poucos transfórmese. Algunhas destas prácticas ou disciplinas son:
A transformación e os seus beneficios non son apreciables a curto prazo. Por tanto, requírese altísimas doses de convencemento, liderado, esforzo e constancia por parte de todos os membros, empezando loxicamente pola Alta Dirección.
Cando se emprende este camiño debe facerse sendo consciente de que é longo e difícil. Debe establecerse con claridade onde se pretende chegar co consenso e compromiso de todos. É recomendable por tanto facer participar de maneira progresiva e en cadea a toda a organización de arriba abaixo, informando, creando un clima de confianza e pondo en práctica sen présa pero sen pausa as disciplinas necesarias.
Indicado en organizacións con problemas circulatorios de información, falta de innovación e compromiso, ansiedade, tensión, sobrecargas continuas, estratexias e visións diverxentes. Altamente recomendado en empresas de 0 a 2 anos. As empresas de máis de 5 anos deberán comezar con pequenas doses. En todos os casos é imprescindible manter altas doses de entusiasmo, coherencia e profilaxis nas disciplinas requiridas.
Non debe ser administrado a empresas con problemas de arteriosclerosis funcional ou con tensión elevada. Non debe administrarse en situacións embarazosas ata que sexan resoltas. Receos, falta de confianza, ou afán de protagonismo dos individuos poden desencadear reaccións de desconcerto inicialmente e posteriormente rexeitamento. A falta de capacitación ou madurez das formulacións pode provocar desconcerto. Os mesmos efectos secundarios poden producirse cando a Dirección non apoia o proxecto.
Composto de disciplinas de psicoloxía organizacional, liderado, confianza e moita ilusión.
Os efectos secundarios dunha mala administración do proceso de xestión do coñecemento poden ser frustración, hipocrisía, desalento, tempo e enerxía desperdiciadas.
Altas doses de teoría sen unha práctica adecuada, poden xerar efectos secundarios. En caso de presentarse síntomas de intoxicación, deben reducirse as doses (nunca eliminar drasticamente) e consultar cun experto.