Consultoría en gestión e innovación
Soluciones innovadoras para la gestión de su empresa
Le ayudamos a mejorar la satisfacción de sus clientes
Le ayudamos a diferenciarse
Le ayudamos a mejorar la imagen de su organización
Las herramientas de gestión accesibles hasta ahora sólo a las grandes corporaciones a su alcance
¿Cree que debe mejorar la gestión de su empresa? podemos ayudarle
Le ayudamos a optimizar sus recursos

Técnicas para a Mellora da Xestión dos Recursos Humanos na Empresa

Na actualidade, asúmese que o principal activo de calquera organización radica nas persoas.

A calidade, a produtividade, a rentabilidade, a satisfacción dos clientes e a imaxe dunha empresa dependen en gran medida da formación, a coordinación e a motivación da súa plantilla. Para que unha empresa funcione adecuadamente e preciso que as persoas que a integran saiban, queran e poidan traballar de forma adecuada.

A inadecuada xestión de persoas pode provocar innumerables problemas que perxudican o desenvolvemento dunha organización:

  • Falta de motivación
  • Indefinición de responsabilidades
  • Falta de formación / información
  • Falta de comunicación interna
  • Falta de cooperación
  • Falta de coordinación
  • Conflictos de intereses

No presente documento ofrecese unha visión resumida dalgunhas das metodoloxías que Sinapsys Business Solutions, S.L. utiliza nos seus servizos de consultoría para resolver este tipo de problemas.

Calquera iniciativa de cambio debe desenrolarse co imprescindible liderazgo da Dirección e cun compromiso de continuidade. Iniciar un cambio e crear expectativas que logo non se cumplan pode provocar frustracións e empeora-la situación de partida. A implantación debe realizarse con profesionalidade e tras un adecuado diagnóstico que permita selecciona-las ferramentas adecuadas a cada circunstancia (unha soa ou unha combinación de varias delas).

1. Liderazgo

O liderazgo pódese definir como a capacidade dun individuo para desenrola-lo potencial dun equipo en aras dun interés común.

Existen diversos estilos de liderazgo (autoritario, participativo, consultivo,…). Cada estilo pode ser adecuado en función do contexto e as características dos colaboradores. A fonte do liderazgo pode se-lo carisma, o poder xerárquico, o poder do coñocemento ou o comportamento.

Mediante formación e entrenamento, as personas que teñan responsabilidade sobre doutras poden desenrola-lo estilo de liderazgo óptimo. Un líder non manda senon que dirixe, non impone, se non que busca consenso, non divide se non que une.

Exemplo: Nunha empresa do sector alimentario detectaronse problemas po-lo marcado estilo autoritario dos seus líderes. Nun curso de liderazgo foron explicados os estilos de liderado. Os participantes foron capaces de avaliar o seu estilo de liderado a través dun cuestionario. Ademais, cada participante aprendeu a valora-los pros e os contras de cada estilo e a saber cómo aplicar a máis adecuada en cada circunstancia.

2. Mentoring

O mentoring (tutelaxe) é un proceso polo cal unha persoa (mentor) ensina, aconsélla e oriénta a outra, o tutelado, no seu desenvolvemento persoal e profesional. Trátase do tradicional "tutelaxe" que actualmente é usado principalmente en altas posicións nas organizacións.

O Mentoring non debe ser improvisado: require do establecemento de obxectivos, planificación e seguimento dos resultados.

Aínda que haxa semellanzas, o mentoring diferenciase do coach en que o mentor debe ter experiencia na área na que quere iniciar ó orientado, mentres que o coach non ten que ter unha experiencia nesta área.

Algunas vantaxes do mentoring:

  • O mentoring e unha poderosa ferramenta que facilita a retención e transmisión do coñecemento na empresa
  • Incrementa a satisfacción do tutor e do tutelado
  • Incrementa a retención de personal e o compromiso déstos coa empresa.

Exemplo: Un directivo dunha empresa do sector da construcción, sen tempo nen disciplina para cursar un master, contratou un mentor para aprende-lo que necesitaba de forma práctica (menos académica) e coa axuda personal. Esta formación ayudouno a mellora-lo seu estilo de liderazgo e a aplicar técnicas de xestión de persoas na súa empresa.

3. Evaluación do Clima Laboral

Esta técnica de diagnóstico permite obter una evaluación obxetiva do grado de satisfacción das persoas dunha organización, conocer sus necesidades y expectativas en el trabajo y su percepción de los problemas existentes.

Existen circunstancias que poden dificulta-la eficacia e a objetividade dun proceso de evaluación do clima laboral, tales como:

  • Conflictividade laboral
  • Insatisfaccions laborais
  • Falta de comunicación

E preciso ter en conta istas condicions, po-lo que antes de inicia-lo proceso de enquisa, pode ser preciso unha campaña de comunicación previa, co obxeto de explicar qué, porqué e para qué pretendese levar a cabo este diagnóstico.

Si existe unha representación sindical na empresa, é convinte planificar este proceso coa súacolaboración e consenso.

A avaliación debe ser totalmente anónima e os seus resultados publicados a todo-los niveis. A avaliación debe ir seguida dun plan de mellora encamiñado a resolve-los conflictos e os problemas que sedetecten.

A avaliación debe repetirse unha vez adoptada-las melloras, con obxeto de comproba-la sua efectividade e consolida-lo proceso de mellora continua.
Exemplo: Nunha empresa de fabricación de mobles, observabanse problemas de falta de motivación, falta de traballo en equipo e tensions internas. Os resultados dunha avaliación do clima laboral pusieron de manifesto que as áreas principais de mellora eran: defini-las responsabilidades, establece-lo sistema de incentivos, mellora-la formación do personal e ofrecer posibilidades de desarrollo interno.

4. Xestión por Competencias / Xestión do Coñocemento e a Avaliación do Desempeño

Esta metodoloxía permite concilia-los intereses da empresa cos intereses de cada individuo. O mesmo tempo compáranse os coñecementos e habilidades requeridas po-la organización cos que residen nas persoas.

Podemos defini-la competencia como a aptitude ou cualidade que fai que unha persoa esté capacitada para desempeñar unha función.

A xestión de competencias ocupase de identificar todo o necesario para que as persoas saiban, queran e poidan aportar todo-lo seu valor en beneficio da organización.

A xestión por competencias, require:

  • Unha identificación das competencias necesarias para o logro dos obxectivos da organización (estratéxicos, tácticos e operativos).
  • A avaliación das competencias existentes nos membros dunha organización.
  • Un plan para adecua-las competencias existentes coas necesarias.
  • O establecimiento e seguimento de obxectivos de desempeño tanto individuais como colectivos. Estos obxectivos deben permitir verifica-lo aproveitamento de esas competencias

Ejemplo: Nunha xestoría, estableceuse un sistema de xestión por competencias, determinaronse as funcions de cada posto, definieronse obxectivos cuantitativos para cada puesto e cada departamento e estableceuse un plan de formación que tiña en conta as necesidades de formación de cada persoa.

5. Sistemas de Incentivos

Un sistema de incentivos ten por obxecto facilita-la conciliación dos intereses de cada persoa cos intereses da empresa.

Os incentivos debense establecer de forma obxectiva, basados en obxectivos e indicadores consensuados. O sistema de incentivos debe ser transparente, claro e conciso.

Os incentivos deben estar alineados cos objectivos individuais, pero tamén cos obxectivos colectivos, de forma que se fomente o trabajo en equipo frente a actitudes individualistas.

Un dos requisitos básicos para o bo funcionamiento do sistema de incentivos e a comunicación interna:

  • Sobre os obxectivos da empresa
  • Sobre os obxetivos individuaies
  • Sobre o grado de cumplimiento dos obxetivos a tempo, co obxeto de que poidan correxirse as desviacions

Exemplo: Na mesma empresa de xestoría na que se estableceu o sistema de avaliación do desempeño, establecieronse incentivos en función do grado de cumplimiento de los obxectivos de productividad, calidade e ideas aportadas por cada persoa e os equipos.

6. Técnicas de Análise e Resolución de Problemas e Trabajo en Equipo

A competitividade dunha organización depende en gran medida da súa capacidade de converter problemas en oportunidades.

Para implementar esta política, é necesario educar o persoal, incentiva-lo, lidera-lo, promove-la comunicación interna ... pero tamén implementa-las técnicas de análise de problemas, identificación de causas, a súas posibles solucións e implementa-las de forma máis eficiente.

Estas técnicas están baseadas na análise de datos e traballo en equipo. Entre outras, inclúen:

  • Espiña de Pez (Diagrama de Ishikawa)
  • Diagrama de Pareto
  • Histogramas
  • Folla de Recollida de datos
  • Análise Modal de Fallos e Efectos (AMFE)
  • Diagrama de Afinidade
  • Diagrama de Relacions
  • Análise do Campo de Forzas
  • Tormenta de Ideas (Brainstorming)
  • Estratificación de datos
  • Diagrama de Correlación
  • Control Estadístico de Procesos

Non só e adecuado domina-la técnica, senón saber escoller-la e tamén encadear unhas coas outras, pois son complementarias. A secuencia normal dun proceso de resolución de problemas podería ser:

  • Definición do Problema
  • Recopilación de Datos
  • Análise de Datos
  • Investigación de Causas
  • Propuesta de Solucions
  • Avaliación de Solucions Alternativas
  • Implantación das Solucions
  • Verificación da Efectividade

En cada fase, pdense aplicar diversas técnicas, p.ex.:

  • Definición do Problema
  • Recopilación de Datos (Folla de Recollida de Datos)
  • Análise de Datos (Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Correlación, …)
  • Investigación de Causas (Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Relacions, Diagrama de Afinidade, AMFE,…)
  • Proposta de Solucions (Brainstorming)
  • Avaliación de Solucions Alternativas (Análise do Campo de Forzas)
  • Implantación das Solucions
  • Verificación da Efectividade (Diagrama de Pareto, Histograma)

Exemplo: Nunha empresa de fabricación de mobles laminados foron detectadas moitos problemas de calidade e produtividade (falta de xiro de stocks, inclumplimento de plazos de entrega, falta de calidade do produto, ...). Tras analizar os resultados utilizando Diagrama de Ishikawa e Pareto, concluíu-se que estes erros poderíanse evitar tomando os pasos seguintes.

  • Cambio de diseño de utillajes, de xeito que a súa montaxe sea máis rápida e con menos axustes.
  • Minimizar-los cambios de utillajes, especializando cada línea de producción en menos producto
  • Establecer un sistema de control estadístico de procesos
  • Mellora-la formación e sensibilización do persoal en relación cos problemas de calidade, establecendo unha matriz de formación y polivalencia.

7. Xestión de Reuniones

O finalizar moitas reunions, os participantes teñen a sensación de haber perdido o tiempo, sen concretar obxetivos nen accions, sen analizar coa suficiente profundidade os problemas, sen xenera-lo compromiso requerido para abordar cambios.

A xestión eficiente de reunions require un protocolo no que se establecen pautas concretas de actuación nas tres fases da reunión:

  • Preparación (recopilación da información, convocatoria da reunión, …)
  • Execución da reunión (xestión do tempo, gestión do orden do día, formalización dea acta, ...)
  • Seguimento (seguimento dos acordos da reunión)

Podense distinguir varios tipos de reunions po-lo seu obxetivo:

  • Informativas
  • De decisión
  • De planificación e coordinación
  • De análise

En calquera reunión e fundamental o rol del moderador. Entre outras funcions, o moderador debe:

  • Asegurar que se sigue a orde do día
  • Asegurar que cada asunto é tratado coa profundidade e rigor debidos
  • Asegurar que todos os implicados tiveron a oportunidade de participar
  • Detectar e resolver calquer conflicto de intereses
  • Asegurar que se toman as decisions po-lo mecanismo previamente consensuado (preferiblemente por consenso)
  • Detectar e evitar sesgos nas análises e as decisions

Exemplo: Nuna empresa de prefabricados de hormigón, xenerabanse problemas de calidade e productividade por una mala comunicación entre a oficina técnica (responsable do diseño das pezas) e producción. Establecieronse reunions semanais de planificación e coordinación dos traballos con responsables de ambos departamentos. Estas reunions contribuiron en gran medida a evitar moitos problemas.

8. Comunicación Interna

A comunicación interna (horizontal e vertical, ascendente e descendente) e unha condición necesaria para mellora-lo clima laboral, favorece-lo compromiso, exercer o liderazgo e a coordinación de todas as persoas dunha organización.

A comunicación interna no debe deixarse “o azar”, senon que debe ser planificada, ejecutada e verificada de forma que se asegure o Qué, Para Qué, Quén, Cándo y Cómo se debe comunicar.

Deben evitarse errores habituais como:

Considerar que a comunicación e un proceso unidireccional e descendente (xa que debe ser bidireccional e tanto ascendente como descendente)

  • Deixara-la comunicación o libre albedrío (xa que nestos casos, a comunicación distorsionase e non se asegura que a información chegue a quén, cándo e cómo debe chegar). Este e un caldo de cultivo para os rumores.
  • Falta de coherencia o alineación entre o que se comunica e os obxectivos da empresa
  • Comunicación a destempo: non e correcto que os canais de comunicación “informais” se adelanten ós canais de comunicación "formales"
  • Comunicación por excepción: non e convinte comunicar só as malas novas, e preciso tamén facilitar un feedback positivo.

Ejemplo: Nunha empresa de consultoría de formación identificaronse problemas de comunicación. Estableceuse un plan de comunicación interna que incluía, entre outros, un sistema de xestión de propostas de mellora que permitiu canalizar decenas de suxerencias de todo o persoal que redundaron nun mellor funcionamento da organización e maior satisfacción das persoas.


© Domingo Rey Peteiro
Sinapsys Business Solutions
Contactar