En la actualidad, se asume que el principal activo de cualquier organización radica en las personas.
La calidad, la productividad, la rentabilidad, la satisfacción de los clientes y la imagen de una empresa dependen en gran medida de la formación, la coordinación y la motivación de su plantilla. Para que una empresa funcione adecuadamente es preciso que las personas que la integran sepan, quieran y puedan trabajar de forma adecuada.
La inadecuada gestión de personas puede provocar innumerables problemas que perjudican el desempeño de una organización:
En el presente documento se exponen ofrece una visión resumida de algunas de las metodologías que Sinapsys Business Solutions, S.L. utiliza en sus servicios de consultoría para resolver este tipo de problemas.
Cualquier iniciativa de cambio debe desarrollarse con el imprescindible liderazgo de la Dirección y con un compromiso de continuidad. Iniciar un cambio y crear expectativas que luego no se cumplan puede provocar frustraciones y empeorar la situación de partida. La implantación debe realizarse con profesionalidad y tras un adecuado diagnóstico que permita seleccionar las herramientas adecuadas a cada circunstancia (una sola o una combinación de varias de ellas).
El liderazgo se puede definir como la capacidad de un individuo para desarrollar el potencial de un equipo en aras de un interés común.
Existen diversos estilos de liderazgo (autoritario, participativo, consultivo,…). Cada estilo puede ser adecuado en función del contexto y las características de los colaboradores. La fuente del liderazgo puede ser el carisma, el poder jerárquico, el poder del conocimiento o el comportamiento.
Mediante formación y entrenamiento, las personas que tengan responsabilidad sobre otras pueden desarrollar el estilo de liderazgo óptimo. Un líder no manda sino que dirige, no impone, sino que busca consenso, no divide sino que une.
Ejemplo: En una empresa del sector alimentario se detectaron problemas por el marcado estilo autoritario de sus líderes. En un curso de liderazgo se explicaron los estilos de dirección. Los participantes pudieron evaluar su estilo de dirección cumplimentando un cuestionario. Además, cada participante aprendió a evaluar los pros y contras de cada estilo y saber aplicar el más adecuado en cada circunstancia.
El mentoring (tutelaje) es un proceso mediante el cual una persona (mentor) enseña, aconseja, y guía a otra, (el tutelado), en su desarrollo personal y profesional. Es el tradicional “tutelaje” que en la actualidad se utiliza fundamentalmente en los puestos altos de las organizaciones.
El mentoring no debe ser improvisado: requiere de una definición de objetivos, planificación y seguimiento de los resultados.
Aunque existen similitudes, el mentoring se diferencia del coaching en el mentor debe contar con experiencia y conocimientos en el campo en que quiere iniciar al tutelado, mientras que el coach no tiene por qué tener una experiencia en ese campo.
Ejemplo: Un directivo de una empresa del sector de la construcción, sin tiempo ni disciplina para cursar un master, contrató un mentor para aprender lo que necesitaba de forma práctica (menos académica) y con ayuda personal. Esta formación le ayudó a mejorar su estilo de liderazgo y a aplicar técnicas de gestión de personas en su empresa.
Esta técnica de diagnóstico permite obtener una evaluación objetiva del grado de satisfacción de las personas de una organización, conocer sus necesidades y expectativas en el trabajo y su percepción de los problemas existentes.
Existen circunstancias que pueden dificultar la eficacia y objetividad de un proceso de evaluación del clima laboral, tales como:
Es preciso tener en cuenta estas condiciones por lo que antes de iniciar el proceso de encuesta, puede ser preciso una campaña de comunicación previa, con objeto de explicar qué, porqué y para qué se pretende llevar a cabo este diagnóstico.
Si existe una representación sindical en la empresa, es conveniente planificar este proceso con su colaboración y consenso.
La evaluación debe ser totalmente anónima y sus resultados publicados a todos los niveles. La evaluación debe ir seguida de un plan de mejora encaminado a resolver los conflictos y problemas que se hayan detectado.
La evaluación debe repetirse una vez adoptadas las mejoras, con objeto de comprobar su efectividad y consolidar el proceso de mejora continua.
Ejemplo: En una empresa de fabricación de muebles, se observaban problemas de falta de motivación, falta de trabajo en equipo y tensiones internas. Los resultados de una evaluación de clima laboral pusieron de manifiesto que las áreas principales de mejora eran: definir responsabilidades, establecer sistema de incentivos, mejorar la formación del personal y ofrecer posibilidades de desarrollo interno.
Esta metodología permite conciliar los intereses de la empresa con los intereses de cada individuo. Al mismo tiempo se comparan los conocimientos y habilidades requeridos por la organización con los que residen en las personas.
Podemos definir competencia como la aptitud o cualidad que hace que una persona esté capacitada para desempeñar una función.
La gestión de competencias se ocupa de identificar todo lo necesario para que las personas sepan, quieran y puedan aportar todo su valor en beneficio de la organización.
La gestión por competencias, requiere:
Ejemplo: En una gestoría, se estableció un sistema de gestión por competencias, se determinaron las funciones de cada puesto, se definieron objetivos cuantitativos para cada puesto y cada departamento y se estableció un plan de formación que tenía en cuenta las necesidades de formación de cada persona.
Un sistema de incentivos tiene por objeto facilitar la conciliación de los intereses de cada persona con los intereses de la empresa.
Los incentivos deben establecerse de forma objetiva, basados en objetivos e indicadores consensuados. El sistema de incentivos debe ser transparente, claro y conciso.
Los incentivos deben estar alineados con los objetivos individuales, pero también con los objetivos colectivos, de forma que se fomente el trabajo en equipo frente a actitudes individualistas.
Uno de los requisitos básicos para el buen funcionamiento del sistema de incentivos es la comunicación interna:
Ejemplo: En la misma empresa de gestoría en la que se estableció el sistema de evaluación del desempeño, se establecieron incentivos en función del grado de cumplimiento de los objetivos de productividad, calidad e ideas aportadas por cada persona y los equipos.
La competitividad de una organización depende en gran medida de su capacidad para convertir los problemas en oportunidades.
Para desplegar esta política, es preciso concienciar al personal, incentivarlo, liderarlo, promover la comunicación interna… pero también aplicar técnicas que permiten analizar los problemas, identificar causas, sus posibles soluciones e implantarlas de la forma más eficiente.
Estas técnicas se basan en análisis de datos y trabajo en equipo. Entre otras, cabe destacar:
No sólo es adecuado dominar la técnica, sino saber elegirla y también encadenar unas con otras, puesto que son complementarias. Una secuencia habitual de un proceso de resolución de problemas podría ser el siguiente:
En cada fase, se pueden aplicar diversas técnicas, p.ej.:
Ejemplo: En una empresa de fabricación de laminado para muebles se detectaban muchos problemas de calidad y productividad (falta de rotación de stocks, incumplimiento de plazos de entrega, fallos de calidad de producto,…). Tras investigar los resultados mediante los diagramas de Ishikawa y Pareto, se llegó a la conclusión de que estos fallos se podrían evitar adoptando las siguientes medidas.
Al finalizar muchas reuniones, los participantes tienen la sensación de haber perdido el tiempo, sin concretar objetivos ni acciones, sin analizar con la suficiente profundidad los problemas, sin generar el compromiso requerido para abordar cambios.
La gestión eficiente de reuniones requiere un protocolo en el que se establecen pautas concretas de actuación en las tres fases de la reunión:
Se pueden distinguir varios tipos de reuniones por su objetivo:
En cualquier reunión es fundamental el rol del moderador. Entre otras funciones, el moderador debe:
Ejemplo: En una empresa de prefabricados de hormigón, se generaban problemas de calidad y productividad por una mala comunicación entre la oficina técnica (responsable del diseño de las piezas) y producción. Se establecieron reuniones semanales de planificación y coordinación de los trabajos con responsables de ambos departamentos. Estas reuniones contribuyeron en gran medida a evitar muchos problemas.
La comunicación interna (horizontal y vertical, ascendente y descendente) es una condición necesaria para mejorar el clima laboral, favorecer el compromiso, ejercer el liderazgo y la coordinación de todas las personas de una organización.
La comunicación interna no debe dejarse “al azar”, sino que debe ser planificada, ejecutada y verificada de forma que se asegure el Qué, Para Qué, Quién, Cuándo y Cómo se debe comunicar.
Deben evitarse errores habituales como:
Ejemplo: En una empresa de consultoría de formación se identificaron problemas de comunicación. Se estableció un plan de comunicación interna que incluía, entre otros, un sistema de gestión de propuestas de mejora que permitió canalizar decenas de sugerencias de todo el personal que redundaron en un mejor funcionamiento de la organización y mayor satisfacción de las personas.