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Técnicas para la Mejora de la Gestión de los Recursos Humanos en la Empresa

En la actualidad, se asume que el principal activo de cualquier organización radica en las personas.

La calidad, la productividad, la rentabilidad, la satisfacción de los clientes y la imagen de una empresa dependen en gran medida de la formación, la coordinación y la motivación de su plantilla. Para que una empresa funcione adecuadamente es preciso que las personas que la integran sepan, quieran y puedan trabajar de forma adecuada.

La inadecuada gestión de personas puede provocar innumerables problemas que perjudican el desempeño de una organización:

  • Falta de motivación
  • Indefinición de responsabilidades
  • Falta de formación / información
  • Falta de comunicación interna
  • Falta de cooperación
  • Falta de coordinación
  • Conflictos de intereses

En el presente documento se exponen ofrece una visión resumida de algunas de las metodologías que Sinapsys Business Solutions, S.L. utiliza en sus servicios de consultoría para resolver este tipo de problemas.

Cualquier iniciativa de cambio debe desarrollarse con el imprescindible liderazgo de la Dirección y con un compromiso de continuidad. Iniciar un cambio y crear expectativas que luego no se cumplan puede provocar frustraciones y empeorar la situación de partida.  La implantación debe realizarse con profesionalidad y tras un adecuado diagnóstico que permita seleccionar las herramientas adecuadas a cada circunstancia (una sola o una combinación de varias de ellas).

1. Liderazgo

El liderazgo se puede definir como la capacidad de un individuo para desarrollar el potencial de un equipo en aras de un interés común.

Existen diversos estilos de liderazgo (autoritario, participativo, consultivo,…). Cada estilo  puede ser adecuado en función del contexto y las características de los colaboradores. La fuente del liderazgo puede ser el carisma, el poder jerárquico, el poder del conocimiento o el comportamiento.

Mediante formación y entrenamiento, las personas que tengan responsabilidad sobre otras pueden desarrollar el estilo de liderazgo óptimo. Un líder no manda sino que dirige, no impone, sino que busca consenso, no divide sino que une.

Ejemplo: En una empresa del sector alimentario se detectaron problemas por el marcado estilo autoritario de sus líderes. En un curso de liderazgo se explicaron los estilos de dirección. Los participantes pudieron evaluar su estilo de dirección cumplimentando un cuestionario. Además, cada participante aprendió a evaluar los pros y contras de cada estilo y saber aplicar el más adecuado en cada circunstancia. 

2. Mentoring

El mentoring (tutelaje) es un proceso mediante el cual una persona (mentor) enseña, aconseja, y guía a otra, (el tutelado), en su desarrollo personal y profesional. Es el tradicional “tutelaje” que en la actualidad se utiliza fundamentalmente en los puestos altos de las organizaciones.

El mentoring no debe ser improvisado: requiere de una definición de objetivos, planificación y seguimiento de los resultados.

Aunque existen similitudes, el mentoring se diferencia del coaching en el mentor debe contar con experiencia y conocimientos en el campo en que quiere iniciar al tutelado, mientras que el coach no tiene por qué tener una experiencia en ese campo.

Algunas ventajas del mentoring:

  • El mentoring es una poderosa herramienta que facilita la retención y transmisión del conocimiento en la empresa
  • Incrementa la satisfacción del tutor y del tutelado
  • Incrementa la retención de personal y el compromiso de éstos con la empresa.

Ejemplo: Un directivo de una empresa del sector de la construcción, sin tiempo ni disciplina para cursar un master, contrató un mentor para aprender lo que necesitaba de forma práctica (menos académica) y con ayuda personal. Esta formación le ayudó a mejorar su estilo de liderazgo y a aplicar técnicas de gestión de personas en su empresa.

3. Evaluación del Clima Laboral

Esta técnica de diagnóstico permite obtener una evaluación objetiva del grado de satisfacción de las personas de una organización, conocer sus necesidades y expectativas en el trabajo y su percepción de los problemas existentes.

Existen circunstancias que pueden dificultar la eficacia y objetividad de un proceso de evaluación del clima laboral, tales como:

  • Conflictividad laboral
  • Insatisfacciones laborales
  • Falta de comunicación

Es preciso tener en cuenta estas condiciones por lo que antes de iniciar el proceso de encuesta, puede ser preciso una campaña de comunicación previa, con objeto de explicar qué, porqué y para qué se pretende llevar a cabo este diagnóstico.

Si existe una representación sindical en la empresa, es conveniente planificar este proceso con su colaboración y consenso.

La evaluación debe ser totalmente anónima y sus resultados publicados a todos los niveles. La evaluación debe ir seguida de un plan de mejora encaminado a resolver los conflictos y problemas que se hayan detectado.

La evaluación debe repetirse una vez adoptadas las mejoras, con objeto de comprobar su efectividad y consolidar el proceso de mejora continua. 

Ejemplo: En una empresa de fabricación de muebles, se observaban problemas de falta de motivación, falta de trabajo en equipo y tensiones internas. Los resultados de una evaluación de clima laboral pusieron de manifiesto que las áreas principales de mejora eran: definir responsabilidades, establecer sistema de incentivos, mejorar la formación del personal y ofrecer posibilidades de desarrollo interno. 

4. Gestión por Competencias / Gestión del Conocimiento y Evaluación del Desempeño

Esta metodología permite conciliar los intereses de la empresa con los intereses de cada individuo. Al mismo tiempo se comparan los conocimientos y habilidades requeridos por la organización con los que residen en las personas.

Podemos definir competencia como la aptitud o cualidad que hace que una persona esté capacitada para desempeñar una función.

La gestión de competencias se ocupa de identificar todo lo necesario para que las personas sepan, quieran y puedan aportar todo su valor en beneficio de la organización.

La gestión por competencias, requiere:

  • Una identificación de las competencias necesarias para el logro de los objetivos de la organización (estratégicos, tácticos y operativos)
  • La evaluación de las competencias existentes en los miembros de la organización
  • Un plan para adecuar las competencias existentes con las necesarias
  • El establecimiento y seguimiento de objetivos de desempeño tanto individuales como colectivos. Estos objetivos deben permitir verificar el aprovechamiento de esas competencias 

Ejemplo: En una gestoría, se estableció un sistema de gestión por competencias, se determinaron las funciones de cada puesto, se definieron objetivos cuantitativos para cada puesto y cada departamento y se estableció un plan de formación que tenía en cuenta las necesidades de formación de cada persona. 

5. Sistemas de Incentivos

Un sistema de incentivos tiene por objeto facilitar la conciliación de los intereses de cada persona con los intereses de la empresa.

Los incentivos deben establecerse de forma objetiva, basados en objetivos e indicadores consensuados. El sistema de incentivos debe ser transparente, claro y conciso.

Los incentivos deben estar alineados con los objetivos individuales, pero también con los objetivos colectivos, de forma que se fomente el trabajo en equipo frente a actitudes individualistas.

Uno de los requisitos básicos para el buen funcionamiento del sistema de incentivos es la comunicación interna:

  • Sobre los objetivos de la empresa
  • Sobre los objetivos individuales
  • Sobre el grado de cumplimiento de los objetivos a tiempo, con objeto de que puedan corregirse las desviaciones

Ejemplo: En la misma empresa de gestoría en la que se estableció el sistema de evaluación del desempeño, se establecieron incentivos en función del grado de cumplimiento de los objetivos de productividad, calidad e ideas aportadas por cada persona y los equipos.

6. Técnicas de Análisis y Resolución de Problemas y Trabajo en Equipo

La competitividad de una organización depende en gran medida de su capacidad para convertir los problemas en oportunidades.

Para desplegar esta política, es preciso concienciar al personal, incentivarlo, liderarlo, promover la comunicación interna… pero también aplicar técnicas que permiten analizar los problemas, identificar causas, sus posibles soluciones e implantarlas de la forma más eficiente.

Estas técnicas se basan en análisis de datos y trabajo en equipo. Entre otras, cabe destacar:

  • Espina de Pez (Diagrama de Ishikawa)
  • Diagrama de Pareto
  • Histogramas
  • Hoja de Recogida de datos
  • Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)
  • Diagrama de Afinidad
  • Diagrama de Relaciones
  • Análisis del Campo de Fuerzas
  • Tormenta de Ideas (Brainstorming)
  • Estratificación de datos
  • Diagrama de Correlación
  • Control Estadístico de Procesos

No sólo es adecuado dominar la técnica, sino saber elegirla y también encadenar unas con otras, puesto que son complementarias. Una secuencia habitual de un proceso de resolución de problemas podría ser el siguiente:

  • Definición del Problema
  • Recopilación de Datos
  • Análisis de Datos
  • Investigación de Causas
  • Propuesta de Soluciones
  • Evaluación de Soluciones Alternativas
  • Implantación de las Soluciones
  • Verificación de la Efectividad

En cada fase, se pueden aplicar diversas técnicas, p.ej.:

  • Definición del Problema
  • Recopilación de Datos (Hoja de Recogida de Datos)
  • Análisis de Datos (Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Correlación, …)
  • Investigación de Causas (Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Relaciones, Diagrama de Afinidad, AMFE,…)
  • Propuesta de Soluciones (Brainstorming)
  • Evaluación de Soluciones Alternativas (Análisis del Campo de Fuerzas)
  • Implantación de las Soluciones
  • Verificación de la Efectividad (Diagrama de Pareto, Histograma) 

Ejemplo: En una empresa de fabricación de laminado para muebles se detectaban muchos problemas de calidad y productividad (falta de rotación de stocks, incumplimiento de plazos de entrega, fallos de calidad de producto,…). Tras investigar los resultados mediante los diagramas de Ishikawa y Pareto, se llegó a la conclusión de que estos fallos se podrían evitar adoptando las siguientes medidas.

  • Cambio de diseño de utillajes, de forma que su montaje sea más rápido y con menos ajustes.
  • Minimizar los cambios de utillajes, especializando cada línea de producción en menos producto
  • Establecer un sistema de control estadístico de procesos
  • Mejorar la formación y sensibilización de personal en relación a los problemas de calidad, estableciendo una matriz de formación y polivalencia.

7. Gestión de Reuniones

Al finalizar muchas reuniones, los participantes tienen la sensación de haber perdido el tiempo, sin concretar objetivos ni acciones, sin analizar con la suficiente profundidad los problemas, sin generar el compromiso requerido para abordar cambios.

La gestión eficiente de reuniones requiere un protocolo en el que se establecen pautas concretas de actuación en las tres fases de la reunión:

  • Preparación (recopilación de la información, convocatoria de la reunión, …)
  • Ejecución de la reunión (gestión del tiempo, gestión del orden del día, formalización del acta, ...)
  • Seguimiento (seguimiento de los acuerdos de la reunión)

 Se pueden distinguir varios tipos de reuniones por su objetivo:

  • Informativas
  • De decisión
  • De planificación y coordinación
  • De análisis

En cualquier reunión es fundamental el rol del moderador. Entre otras funciones, el moderador debe:

  • Asegurar que se sigue el orden del día
  • Asegurar que cada asunto se trata con la profundidad y rigor debidos
  • Asegurar que todos los implicados han tenido la oportunidad de participar
  • Detectar y resolver cualquier conflicto de intereses
  • Asegurar que se toman las decisiones por el mecanismo previamente consensuado (preferiblemente por consenso)
  • Detectar y evitar sesgos en los análisis y las decisiones

Ejemplo: En una empresa de prefabricados de hormigón, se generaban problemas de calidad y productividad por una mala comunicación entre la oficina técnica (responsable del diseño de las piezas) y producción. Se establecieron reuniones semanales de planificación y coordinación de los trabajos con responsables de ambos departamentos. Estas reuniones contribuyeron en gran medida a evitar muchos problemas.

8. Comunicación Interna

La comunicación interna (horizontal y vertical, ascendente y descendente) es una condición necesaria para mejorar el clima laboral, favorecer el compromiso, ejercer el liderazgo y la coordinación de todas las personas de una organización.

La comunicación interna no debe dejarse “al azar”, sino que debe ser planificada, ejecutada y verificada de forma que se asegure el Qué, Para Qué, Quién, Cuándo y Cómo se debe comunicar.

Deben evitarse errores habituales como:

  • Considerar que la comunicación es un proceso unidireccional y descendente (ya que debe ser bidireccional y tanto ascendente como descendente)
  • Dejar la comunicación al libre albedrío (ya que en estos casos, la comunicación se distorsiona y no se asegura que la información llegue a quien, cuándo y cómo debe llegar). Este es un caldo de cultivo para los rumores.
  • Falta de coherencia o alineación entre lo que se comunica y los objetivos de la empresa
  • Comunicación a destiempo: no es correcto que los canales de comunicación “informales” se adelanten a los canales de comunicación “formales
  • Comunicación por excepción: no es conveniente comunicar sólo las malas noticias, es preciso también facilitar un feedback positivo.

Ejemplo: En una empresa de consultoría de formación se identificaron problemas de comunicación. Se estableció un plan de comunicación interna que incluía, entre otros, un sistema de gestión de propuestas de mejora que permitió canalizar decenas de sugerencias de todo el personal que redundaron en un mejor funcionamiento de la organización y mayor satisfacción de las personas.


© Domingo Rey Peteiro
Sinapsys Business Solutions
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